产品研发的过程不是“梵高画的向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户的真实需求的快速响应。

  华为花了5000万美元，买了一个叫 IPD（集成产品研制）的流程，在这个流程里，每个产品都有各自的PDT（产品研制团队），每个PDT由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门 抽调的代表组建。以前产品由研发说了算，现在研发部门要向市场、财务、用户服务、生产等部门的代表汇报，如果其他部门不同意，产品就不能立项。

  华为实施IPD分为关注、发明、推行三个阶段，历时2年3个月。“阶段一”是调研诊断阶 段，经过6个月的调研诊断，项目组明确了9个需要改进的关键领域：市场需求管理、项目管理、系统工程、结构化的流程、跨部门的团队、技术管理、固化流程的 IT工具、项目管道管理、IPD技能培养。“阶段二”是培训、研讨、沟通。每个部门都抽调部门经理级别的人全程加入，董事长做IPD项目组的组长。对于那 些漫不经心，或者因为部门工作忙不能按时参加会议，就给予通报批评，甚至降级处理。“阶段三”是根据前次的培训和沟通结果调整策略，再次进行培训和沟通。经过一年的反复轰炸，华为各部门的骨干都已熟悉了IPD的主要概念。

  在新的运作流程下，来自市场部的市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，要考虑市场空间、客户的真实需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场 潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场部人员的主导下，产品的概念得以形成。接着，研发代表依据市场代表提出的产品概念提出研发方案，估算研发周期、人 员、所需仪器设施以及所需原材料等信息。然后，财务代表依据市场代表以及研发代表提供的数据算出需投入多少研发工程师、仪器设施成本、制造成本、物料成 本、产品生命周期内销售额、利润等。

  其间，用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表，都要从各自的角度提出对该产品的专业看法，如果产品虽然有市场，但研发提的方案物料不可采购、维护有困难，生成成本高，研发代表要重新提研发方案。

  最后，经过PDT团队，即来自所有部门的代表的同意，一份业务计划书诞生了。PDT经理用业务计划书向IIPMT（投资管理委员会）进行汇报，说服其为该产 品投资。投资管理委员会也是各产品线的集成产品线管理团队，由研发、市场、生产、用户服务、中试、财务等几个主要部门的负责人组成，总裁由公司级副总裁任 职。投资管理委员会负责审核并批准各PDT经理提出的业务计划，同时向通过的PDT经理提供人和物的资源，在PDT运行过程中，监督各PDT产品进展情 况。客服的提前介入，提高了产品的可维护性；采购提前介入，则可降低成本。

  IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90%的时间充分调查需求设计的具体方案，用10%的时间开发。IPD流程先在3个产品上试运作，之后推广到50%的研发项目中，然后扩大到华为公司的80%的产品研制上，最后所有的产品研发都采用IPD流程来管理。大家戏称华为的IPD改革之路完全按照在中国推行改革开放时的模式来的，先“文化松土”，“解放思想”，“大讨论”，再圈定特区试点，“错了可以重来”，然后开放50%沿海城市，再推广到内地，直到全国的开放。这种从“解放思想”到“试点”，最后“推广”的三段式都是普遍适用的，这是中外改革步骤上的普遍规律。

  固化流程就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模块化、标准化）、IT化。例行化是不断把例外事项变为例行事项的过程，就是使已有规定或者已成为惯例的东西，成为工作必须经过的流程，并使还没有规定和没有成为惯例的东西有效地成为规定和惯例。规范化的具体手段是模板化、标准化。把所有的标准工作做成的模板，一个新员工能看懂模板，会按模板来做，就已经实现国际化、职业化了。将重复运行的清晰流程进行模板化，一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间。IT化，就是用Notes这样的办公软件，使流程在上面运行。如审批流程。

  真正规范的运作不单单是几个理念，而是包括围绕这些理念的无数“流程、模板、IT”，而且还需要对这些不断地细化再细化。

  IPD流程的核心思想是“产品研究开发是投资行为”、“产品研制是基于市场的创新”。在IPD流程中，产品研发分为6个流程，其中前两个阶段是概念阶段、计划阶段，主要是要搞明白市场对产品的需求，以及开发此产品是不是盈利。

  IPD强调的是产品开发第一天所有有关部门的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性。